【流媒體網】摘要：對于當前火熱的(de)互聯網電視(shì)OTT TV，有着多種解決方案，如(rú)基于有線的(de)DVB+OTT。其實對于傳統廣電機構來說，不妨學(xué)一(yī)學(xué)小馬哥(gē)，用壯士斷腕的(de)姿态重起爐竈，用互聯網的(de)思維和(hé)組織架構來培育能與現有有線運營商匹敵的(de)OTT運營團隊，恐怕是目前的(de)最優選擇。不管是DVB+OTT，還是OTT+DVB，都是延緩夕陽化的(de)權宜之計。

（本文作者系北京電影學(xué)院中國電影産業研究院副教授張銳）

“三網融合”曾經是寄托了一(yī)代廣電人夢想的(de)熱詞。由于政府規制和(hé)技術演進等多方面原因，多年(nián)過去(qù)，全國的(de)廣電網絡依然是一(yī)盤散沙，“三網融合”的(de)提法已被學(xué)界和(hé)業界冷落數年(nián)。2014年(nián)春節前夕，國家有線即将挂牌的(de)利好消息傳來，廣電總局宣布了國網的(de)領導，廣電人的(de)三網融合夢重啓。

一(yī)、現實中不斷演進的(de)“三網融合”

對三網融合的(de)理(lǐ)解，最早的(de)片面理(lǐ)解是“三網合一(yī)”，也就是三張網在網絡物理(lǐ)層面的(de)統一(yī)；再後來，三網融合被解釋為(wèi)業務的(de)融合，也就是廣電和(hé)電信運營商的(de)相互進入，形成應用層面的(de)融合；21世紀的(de)第二個十年(nián)，進入移動互聯網時代，“多屏分發”和(hé)OTT成為(wèi)關鍵詞，廣電和(hé)電信運營商都開始被管道(dào)化，融合也增加了新的(de)涵義和(hé)解釋。

談談自(zì)己的(de)切身體會，作為(wèi)在國內(nèi)廣電行業混迹十多年(nián)的(de)廣電科技老兵(bīng)，這兩三年(nián)參加行業會，最明顯的(de)感覺是參會的(de)人在跨界，衆多通信，IT以及互聯網的(de)精英開始出現在這個圈子(zǐ)。這些跨界的(de)朋(péng)友來自(zì)崛起的(de)自(zì)媒體，深圳的(de)終端制造商，互聯網大佬，跨國的(de)內(nèi)容商。
其實這就是現在的(de)三網融合，它正在發生，而且來的(de)很劇烈。這種融合最明顯的(de)表現在人的(de)融合，人的(de)跨界。我在這個圈子(zǐ)反而像是一(yī)個初來者，我的(de)以前的(de)老行業朋(péng)友都不見了，他們在封閉的(de)溫水裏繼續做(zuò)着幸福的(de)青蛙，即使已經感覺到沒，也很難再跳起了。

二、渠道(dào)多元化，跨界的(de)融合

上世紀末産生的(de)PC互聯網，影響的(de)主要是書房；而發端于21世紀第二個十年(nián)的(de)移動互聯網時代，則是移動革命和(hé)客廳的(de)革命。客廳革命發端于傳輸渠道(dào)的(de)多元化，也就是視(shì)頻的(de)“泛在”，主要分為(wèi)兩個階段。

第一(yī)個階段是IPTV的(de)普及。以上海百視(shì)通為(wèi)代表的(de)廣電運營商推出的(de)IPTV首先對有線網的(de)客廳壟斷地(dì)位構成了挑戰。IPTV的(de)快速發展成就了上海百視(shì)通在資本市場成功上市，并成為(wèi)全國性的(de)廣電新媒體公司；與此同時，IPTV使得地(dì)方廣電集團和(hé)總台被迫在傳輸渠道(dào)方面進行左右手互博，形成了傳輸渠道(dào)的(de)“競合”格局。

第二個階段是OTT TV的(de)出現：從互聯網的(de)特性來說，IPTV具有過渡性質，而互聯網電視(shì)OTT TV必将取代IPTV。OTT TV的(de)出現，徹底打破了電視(shì)傳輸渠道(dào)的(de)壟斷性，使得電視(shì)行業開始從封閉的(de)花園走向互聯網的(de)藍海。伴随着OTT的(de)一(yī)路高(gāo)歌，客廳革命真正到來。

如(rú)果把上述三種傳輸管道(dào)和(hé)電信做(zuò)個比較，DVB就是當年(nián)的(de)有線固定電話、IPTV好比2G和(hé)3G移動電話，OTT 就是4G。視(shì)頻的(de)“泛在”是大勢所趨，視(shì)頻傳輸管道(dào)的(de)産業格局必将面臨重構。未來，概念之争逐漸淡化，在監管博弈下的(de)相互融合和(hé)生态重構将成為(wèi)關鍵。

客廳革命的(de)主要特征就是“跨界融合”。這種跨界和(hé)融合主要體現在産業參與者的(de)融合：原有的(de)封閉産業鏈被打破，通信、電視(shì)機制造，終端生産商、視(shì)頻網站紛紛進入電視(shì)行業。盡管廣電總局通過牌照進行管理(lǐ)，但開放的(de)大門已經打開。

三、運營商管道(dào)化，生态的(de)重構

回顧2013年(nián)，全球傳媒行業最大的(de)熱詞，一(yī)是在廣電行業的(de)OTT互聯網電視(shì)，第二個就是報紙，即報紙的(de)停刊、關閉以及重組。

互聯網對電視(shì)傳輸渠道(dào)帶來的(de)最大沖擊就是管道(dào)化，即OTT。有線網的(de)管道(dào)化趨勢是不争的(de)事實，電視(shì)機終端面臨着多種傳輸渠道(dào)的(de)選擇。國家有線的(de)挂牌，必将重啓廣電網的(de)跨地(dì)域整合，也将加強IPTV和(hé)OTT等視(shì)頻業務的(de)行業壟斷和(hé)議價能力，對行業生态的(de)影響也不能低(dī)估。

互聯網颠覆了傳統電視(shì)的(de)生态鏈。傳統電視(shì)的(de)生态鏈是由內(nèi)容生産商、播出機構電視(shì)台、傳輸渠道(dào)有線網絡和(hé)廣告公司構成的(de)封閉産業鏈，而互聯網的(de)發展颠覆了這個生态鏈，主要表現在重構了産業鏈，新的(de)參與者進入，以及延伸出新的(de)商業模式。

2014年(nián)，也必将是視(shì)頻傳輸管道(dào)的(de)生态重構之年(nián)，整個電視(shì)的(de)生态重構已經拉開大幕！我們分别看看最近這些視(shì)頻管道(dào)都發生了什麽變化？

（一(yī)）止跌的(de)有線電視(shì)

深圳天威視(shì)訊發布公告，截止2013年(nián)12月31日，公司共擁有的(de)有線數字電視(shì)用戶終端數為(wèi)112.34萬個，較2012年(nián)底減少了0.87萬個；交互電視(shì)用戶終端數為(wèi)45.83萬個，較2012年(nián)底增加了2.39萬個；付費頻道(dào)用戶終端數為(wèi)5.44萬個，較2012年(nián)底增加了0.06萬個；有線寬頻繳費用戶數為(wèi)21.76萬戶，較2012年(nián)底增加了2.43萬戶。

我們來分析一(yī)下天威的(de)業務情況，最傳統的(de)單向标清業務從2008年(nián)至今一(yī)路負增長(cháng)，用戶總數從2011年(nián)至今一(yī)路負增長(cháng)。但天威及時進行了戰略調整，重點業務放在做(zuò)寬帶和(hé)高(gāo)清雙向業務。2013年(nián)在收入、利潤和(hé)雙向高(gāo)清用戶總數三個關鍵指标均取得曆史最好成績。這說明單向有線電視(shì)受的(de)沖擊是明顯的(de)，全國近2億單向用戶将成為(wèi)争奪的(de)對象。

（二）進入“+”時代的(de)IPTV
在深圳一(yī)朋(péng)友家，用的(de)是深圳電信和(hé)深圳廣電聯合推出的(de)IPTV，60寸的(de)大屏，畫面依然很清晰。深圳IPTV原本固守關外的(de)形象已經徹底擺脫，和(hé)有線運營商天威視(shì)訊提供的(de)高(gāo)清和(hé)點播服務沒有品質的(de)區别。

在紅(hóng)火的(de)OTT面前，IPTV雖然是技術層面的(de)過渡産品，但定位準确，服務保證，收費穩定，從這點來看，IPTV的(de)生命周期遠沒有結束。深圳正在做(zuò)下一(yī)代IPTV，将集IPTV和(hé)OTT優勢于一(yī)身，将是用戶體驗極好的(de)産品。

北京廣電在13年(nián)臘月初八也推出了升級版的(de)IPTV，即IPTV+。北京IPTV+，直面競争對手互聯網電視(shì)，推出包括定制劇場、優酷專區、HIFI影院（5.1環繞聲、3D）、深度專題、卡拉OK、電視(shì)挂号、教育在線、生活服務等高(gāo)清和(hé)互動應用。

IPTV業務原有的(de)商業模式是被電信運營商和(hé)寬帶業務捆綁，“免費”搭送給用戶。這種捆綁模式也有所突破，深圳IPTV在2012年(nián)5月取消捆綁，大躍進時代結束，但新增用戶發展速度令人鼓舞。

IPTV沒有有線電視(shì)官二代的(de)優勢，也沒有OTT富二代的(de)優勢，但升級後依然有競争力。電視(shì)當前的(de)主要問題是主要傳輸手段--有線電視(shì)太落後，大多數有線電視(shì)依然是單向的(de)，觀衆被迫轉向雙向的(de)網絡視(shì)頻。深圳IPTV實踐已證明，高(gāo)清IPTV和(hé)高(gāo)清交互電視(shì)能吸引用戶重返客廳。

（三）OTT TV，賣水經濟？
2013年(nián)，最熱鬧的(de)關鍵詞就是OTT和(hé)盒子(zǐ)。OTT與上述兩種管道(dào)最大的(de)不同在于它的(de)開放性。因為(wèi)開放，OTT就有了互聯網的(de)特質，原有的(de)圈塊地(dì)，收過路費的(de)模式已經失效；因為(wèi)開放，OTT充滿了想象空間，于是熙熙攘攘，皆為(wèi)其來；因為(wèi)開放，地(dì)域和(hé)行業被打破，于是開始跨界，于是需要牌照，需要集成，構築了攔海大壩。但互聯網的(de)藍海，這些都是攔不住的(de)。

熱鬧歸熱鬧，OTT面臨盈利模式不清晰，價值鏈條不封閉，利益相關方衆多，前景還看不透。唯一(yī)看透的(de)是熱鬧的(de)OTT會展經濟，還屬于賣水經濟。OTT尚待實現的(de)商業模式，可(kě)能包括媒體的(de)眼球廣告收入、新體驗下的(de)用戶付費收入以及基于開放平台的(de)增值業務，但這些都還處于用戶培育期。未來，一(yī)切都由市場說了算。

（四）爆發增長(cháng)的(de)4G

2014年(nián)元旦之後，中國移動宣布在2014年(nián)發力4G，建成全球規模最大的(de)4G網絡。全年(nián)預計建成4G基站50萬個，銷售4G終端1億部以上。中國移動即将普及的(de)4G，必将帶來移動視(shì)頻業務的(de)大發展，與此相關的(de)視(shì)頻業務和(hé)應用必将開始爆發增長(cháng)。

四、互聯網思維，模式的(de)轉型

傳輸管道(dào)是為(wèi)內(nèi)容服務的(de)，便利性、體驗度、內(nèi)容質量是三個關鍵。對用戶來說，關心的(de)是業務體驗，對運營者來說，關心的(de)是商業模式。

OTT帶來的(de)互聯網思維，使得傳統廣電的(de)商業模式面臨轉型，機遇和(hé)挑戰并存。

機遇方面，互聯網使得這個行業開始從封閉的(de)夕陽産業開始朝陽化。具有互聯網特征的(de)OTT，帶來了新的(de)商業模式和(hé)運作模式，使得傳統廣電機構有可(kě)能成功轉型為(wèi)具有互聯網基因的(de)全國性新媒體公司。典型的(de)如(rú)上海SMG、杭州華數、湖南廣電的(de)芒果TV都有可(kě)能勝出。

但對于大多數廣電機構來說，可(kě)能面臨的(de)挑戰大于機遇。首先是各地(dì)有線運營商被管道(dào)化後面臨的(de)業務轉型；此外在內(nèi)容生産方面，開始面臨視(shì)頻網站等新進入者的(de)競争，國內(nèi)幾個大的(de)視(shì)頻網站在內(nèi)容自(zì)制和(hé)內(nèi)容版權方面，已經開始對電視(shì)台的(de)傳統強項構成威脅；在商業模式方面，傳統的(de)4A公司、數據公司和(hé)電視(shì)台的(de)鐵三角關系将被打破，電視(shì)台廣告很難持續增長(cháng)；在終端和(hé)用戶方面，“觀衆”開始成為(wèi)“用戶”。OTT盒子(zǐ)的(de)大量出現，開始搶奪傳統觀衆。傳統電視(shì)一(yī)旦喪失用戶和(hé)終端，将失去(qù)對電視(shì)産業鏈下遊的(de)控制，将徹底淪為(wèi)內(nèi)容生産商。

騰訊CEO馬化騰關于微信曾經有些感悟，大概是說，與其讓别人打敗，不如(rú)成立打敗自(zì)己人的(de)團隊。如(rú)果騰訊沒有張小龍的(de)微信團隊，将面臨一(yī)場災難。這場災難來自(zì)可(kě)能微信的(de)競争者米聊，或者是淘寶的(de)來往，或者是網易的(de)易信。其實這也是騰訊的(de)核心競争所在，一(yī)直有危機感，一(yī)直在跑馬圈地(dì)，一(yī)直在模仿創新。小馬哥(gē)的(de)言論實際是對騰訊戰略的(de)贊同，如(rú)果沒有騰訊敢于推出QQ産品的(de)颠覆者微信，QQ必将被别人的(de)微信打敗。

在企業變革中，對現有既得利益團隊，成立競争者，進行左右手互搏，不是容易做(zuò)到的(de)。這種阻力一(yī)方面來自(zì)于企業內(nèi)部原有業務部門的(de)老員工作為(wèi)既得利益者的(de)無形阻撓，如(rú)微軟、諾基亞和(hé)IBM的(de)轉型，都受到了原有業務闆塊的(de)慣性阻力；另外一(yī)個阻力來自(zì)企業固有的(de)文化和(hé)基因。如(rú)華為(wèi)公司從電信設備轉型為(wèi)手機終端商，就面臨很大的(de)企業文化轉型。同樣是制造，電信設備和(hé)手機終端的(de)要求完全不同，面臨從B2B到B2C的(de)轉型，從制造到服務的(de)轉型，從全包到衆包的(de)轉型。華為(wèi)的(de)手機終端業務還是脫不了設備制造商的(de)痕迹，很難匹敵競争對手三星。回到騰訊的(de)QQ和(hé)微信，還基本屬于同樣的(de)IT企業基因，但也面臨從PC互聯網向移動互聯網的(de)轉型。

相比騰訊和(hé)華為(wèi)，傳統廣電的(de)跨界轉型更為(wèi)困難，上述兩種阻力會同時阻礙轉型。

我們回到廣電的(de)傳輸渠道(dào)之争。一(yī)家擁有有線公司的(de)廣電機構，是很難有足夠的(de)戰略勇氣投入互聯網傳輸通道(dào)的(de)，頂多算是做(zuò)面子(zǐ)工程和(hé)戰略布點。上海百視(shì)通全力做(zuò)成的(de)IPTV，其部分原因是SMG并不掌握大文廣的(de)有線網絡。深圳廣電的(de)IPTV當年(nián)也遇到了左右手互搏的(de)困惑，即使有投入，與有線運營商天威視(shì)訊還是有天壤之别的(de)。此外，在文化基因方面，有線電視(shì)和(hé)OTT屬于完全不同的(de)基因，因此也有着不同的(de)玩法和(hé)打法。有線電視(shì)屬于傳統廣電和(hé)運營商的(de)基因，而OTT則是互聯網的(de)基因。從這點來看，OTT TV相當于廣電行業的(de)微信，有線網絡相當于廣電行業的(de)QQ。

對于當前火熱的(de)互聯網電視(shì)OTT TV，有着多種解決方案，如(rú)基于有線的(de)DVB+OTT。其實對于傳統廣電機構來說，不妨學(xué)一(yī)學(xué)小馬哥(gē)，用壯士斷腕的(de)姿态重起爐竈，用互聯網的(de)思維和(hé)組織架構來培育能與現有有線運營商匹敵的(de)OTT運營團隊，恐怕是目前的(de)最優選擇。不管是DVB+OTT，還是OTT+DVB，都是延緩夕陽化的(de)權宜之計。